10月27日，由深圳市罗湖区人民政府特别支持、中国人权发展基金会中国品牌发展公益基金主办、深圳市零售商业行业协会与深圳市连锁经营协会共同承办的第四届中国品牌连锁发展大会在罗湖区君悦酒店举行。
大会主题为“本质·融合”，包括来自全国各地的连锁品牌和零售企业，多位商业和品牌领域专家学者及十几家国内外知名咨询机构专业人士在内的近1000人出席了本届大会。
大会主论坛上，沃尔玛原全球副总裁、阿里巴巴原集团副总裁王培女士在第四届中国品牌连锁发展大会上发表题为《实体企业与互联网企业的异与同》的演讲。
（下文整理自王培女士演讲，我们尽量记录干货）
1.同
（1）快速适应、快速反应、快速生存
市场和资源是有限，企业都需要抢占资源，快速的去发展、反应和生存并不只是互联网专利，这个是我想特别给到连锁零售、实体企业的一个建议。
（2）对消费者的关注“空前一致”
对于消费者的关注，我用了“空前一致”，而且更要注重用户的体验。我进入互联网企业后，再去看实体时，发现其实商场一直在变化，网上的情况也是这样：更加关注消费者的体验和消费者的感受。以前我们实体设计动线，总是希望客户先到哪里，再到哪里，去做客户引流。现在我们更需要考虑下这是不是顾客的真正需求，特别新生代顾客的需求。他们需要的是便利，是个性，还需要什么？
（3）组织更加扁平
无论是实体还是互联网企业，现在都更加扁平，去中间管理层。我记得刚开始学管理的时候，经常会说最佳的下属人数大概是在5个、7个；但是现在不一样了，现在直接下属可能会越来越多，组织更加扁平。因为我们需要把上传下达中的障碍、信息的流失降到最低程度，快速反应、快速响应顾客需求。现在，借助新的条件，适应新的需要，扁平化的组织能够让我们更容易去调整、去调动。
（4）新生代员工管理
新生代的员工管理，是实体和互联网都在面对的问题。为什么新生代要特别拿出来讲呢？大家可以想象一下，是不是同龄的人会容易影响和理解同龄的顾客？员工和顾客其实是连接的，当你的员工能够做到更贴近这个时代服务顾客的方式，顾客就更容易接受；当采购在选择商品或设置购物卡条件时，能够更贴近他们的年龄段，就更容易成功，我们一定要理解到，我们对于员工的关注绝对可以从后台影响到你的前台去。
2.异
（1）实体与互联网企业的不同
大家都知道无论在实体还是在互联网，人都一定是核心的资产，核心的资本。今天我们主要从“人”的角度看不同。
—— 人员需求不同
在人员的需求上，两者存在显著的结构性差异。最明显的，当然就是“码农”质量和数量上的差异。在新人员的需求和来源上，也自然出现相应的差异。我们实体商业，目前可能需要增加更多点“码农”。
—— 挖掘人才的市场不同
因为实体企业的大部分市场还在中国，而且需要与顾客直接沟通，了解当地的市场，甚至要能够讲当地的语言。而互联网企业需要全球去寻找不同的人才，可能是亚洲的人，或者要去美国、欧洲去找，可能是来自谷歌、亚马逊这些企业的人才。
—— 人员管理不同
我在沃尔玛的时候，所负责的四个团队最高时人数有1.2万多，但你不会觉得在管理上有那么难，令行禁止，上传下达，按部就班。但在互联网企业，管理对个性化的要求非常强，像阿里现在有四万多名员工，管理上难度绝不亚于人数非常庞大实体体系；因为个性化、透明化的管理需要你具有很多新的管理方法去带领你的团队、管理新生代的员工。
—— 沟通机制不同
在沟通机制上，我觉得实体企业很难想象说上班的时候员工就挂在网上，当没有编代码时就在企业网上吐槽，说今天中午吃饭时有一根头发，或者别的什么。其实这就是互联网的沟通机制，它非常透明。
互联网企业内部营造了一个非常透明的平台，而且是实名的，无论是花名还是真名。这样的沟通机制会令到员工觉得反正我有这么透明的渠道去反映问题，那我在公司里面反映就好了。虽然管理难了，但是问题不会被掩盖。
—— 等级观念不同
在阿里，就是副总裁这一个级别也都没有独立的办公间，副总裁会有一个独立的会议室，你和你的部门可以优先使用。但一般实体企业里，总监已经会有办公室了。
在互联网企业里同事之间会更加随意。我当时在沃尔玛，一般大家都叫我的英文名，我到了阿里也是，大家已经叫惯了。从称呼上面两家企业是一致的，但是在等级观念上，互联网企业会更加的随意。互联网企业开会时，不会因为领导晚来了一点，中间的位置就是留给领导的，如果你晚进去了，只剩下角落的位置，那麻烦你坐到角落去好了；实体企业中间位置一定是留给领导的，你如果坐错地方的话，明天不在了都有可能的。
—— 员工激励和福利
我自己觉得阿里是一家非常注重跟员工分享的企业，大家可能会听到阿里有多少人成为了亿万富翁，有多少人成为了千万富翁，我算算可能是会有。互联网企业可能也会更多的去关注股权的激励，它要求每一个员工在写代码的时候是发自内心有这样的一个驱动力去做这件事情。
（2）不同带来的差异
—— 文化体系和办公室文化
看员工手册也好，看办公室文化墙也好，很多时候大同小异。刚刚进入阿里的时候，我说好像没改几个字，沃尔玛和阿里差不多的。但在实践企业文化的过程中有很大的不同，这是我的一个感触。
在互联网公司可以看到个性化的一些办公文化，比如我刚进去的时候，特别不习惯在食堂里看到有一些“码农”穿着大裤衩和人字拖，飘来飘去都是大裤衩。阿里在一些高端写字楼，同栋楼办公的日本公司投诉非常多，说能不能把阿里巴巴赶出去？把我们的档次拉下去了。可是如果你告诉程序员们来公司要注意形象，他们会告诉你，我不这样穿没有灵感，写不出代码。
阿里没有或者很少有监控头，因为你不能照着员工的办公场合。但是比如像沃尔玛，它的监控是非常强的，而且实体企业很多时候觉得公司就是公司的地方，我要照任何一个角落我都是有权利的。
如果你们去考察过阿里、腾讯这些互联网公司，你就会发现它们的座位边上都有行军床，这是午睡用的吗？不，他们正常上班时间可能睡觉，晚上通宵工作。这个行军床和实体企业使用的时间和作用是不一样的。
—— 组织体系和标准流程制度
组织上看实体企业，我这样来形容：它的军种会更加清晰。海军是海军、陆军是陆军，各个部门你是这个功能的，你的执行需要到位，你这个企业就OK了，每一个单位各司其职。互联网企业给我的感受，更像特种部队或者是特种小分队。里面军种是比较模糊的，里面可能有两个陆军、两个海军、有步兵都会有，但是它是整合在一起去完成一个攻坚的项目，把不同的军种很快速的集中起来，成为一个小分队和能量非常高强的一个特种部队。
还有标准流程制度，我原来在沃尔玛的时候，挺反标准流程制度，我认为它过度了。但去了阿里后，非常主动地需要有标准流程和制度。互联网企业它要快，它在打仗，它说我来不及搞这些东西，但是越往后，企业要去改变越难，很多时候每一个人都在做消防队员，你冲上去，可是消防龙头拿起来不出水，因为没有流程、没有标准，只是每一个人发挥自己的创造力在做。所以标准流程制度这个方面，我自己的观点是在实业和互联网企业的这两种状态间有较好的平衡，你才能打胜仗。
（3）竞争、业务和计划性
原来我在零售连锁企业时觉得竞争已经非常激烈了，去了互联网后我发现那更加白热化，而且更加明刀明枪，产品、人才等等方面，全面公开对峙。
我原来在沃尔玛的时候，我们会做五年计划，到阿里呢，三年计划也就是看看，非常关注是年度计划，明年怎么打？—— 因为这时代节奏太快了，竞争、业务的变化非常之快。我坐在办公室里我不知道明天会接到什么新的业务，有的时候我感觉每一天都碰到业务变化。甚至我有可能采购了一亿多的服务器，突然间告诉我这个项目不做了，请你把这些服务器分配给到其他的部门吧。
竞争和业务的高速变化，带来了计划性的不一样。在计划性上我觉得跟DNA有关，实体企业会更关注你的投资回报、投入产出，每一个月、每一个星期有没有这个数据？但是在互联网企业，因为它的性质它需要的是用户的增加，我就是烧钱，我需要用户的增加，我需要付购率，我需要流量，我需要是未来的趋势。并没有说我今天就一定知道这个项目投入产出一定是什么样的？这些东西决定了计划性上面会有很大的不同。
3.未来
说了一些当前的同与异，我们来说说未来。
（1）未来·业务
—— 融合是趋势，但互联网不是一切
单纯的实体企业正在消失，融合是大势所趋。但顾客他会说，我每周或者多长时间需要逛逛商场，需要到外面去吃饭，去跟朋友聊天。—— 这些东西才是实体本质能够提供给顾客的。不要去拼你的短板、去拼你的强项，你带给顾客的核心价值是什么？
互联网并不是“必杀技”，大家在实体行业要特别引以自豪的一些东西，是互联网未必能够带给你的。
—— 业务复盘
业务的梳理和复盘，这是我在阿里学的，在互联网企业会有很多的复盘，通过复盘来确保在做的能够实现战略目标，就是会非常关注到最终的结果是否可以落地。实体企业的计划性比较好，但复盘的能力，还需要加强。
—— 运用大数据
无论是实体还是互联网企业都有大量数据，在实体店，一个顾客在酒水部分停留了多长时间，很难拿到数据，但在互联网企业很简单，在哪个页面停留了多长了时间，后台很容易知道。——这就是电商为什么有可能更懂客户。
阿里云有一个非常典型的案例。从前总理要查找一个出了问题药的来源，整整用了三个月的时间，最终才能告诉的药出处是哪里？当上了阿里云以后，我们一共用了两个小时回答同样的问题，一个小时找到源头，一个小时写报告放到总理桌上。所以大家要思考，怎样去运用大数据管理你的业务。
—— 创新和变化是永恒的主题
无论是实体还是互联网都是这样。因为新生代一直出现，甚至我们原来的老顾客也在改变他的方式，这是逆水行舟，不进则退。
—— 降低创新成本
还有一个就是降低创新的成本。
我们常常会开发很多功能，可能只有几十个客户在用某个功能，但就得有一个团队去维护这个功能，这就是创新成本。创新成本越高的时候你是越不愿意去杀掉某一个东西。
我想给大家举一个小小的案例，有一家芬兰的游戏公司，这家公司有167个人，它有三个游戏是在全球排名前十位里面的，第一名、第五名、第六名，才167员工做这个怎么去做？一两个人、两三个人形成一个小组，给到你一、两个月时间你去写（程序），写完立刻投放市场，市场反馈有没有达到预期值，如果达到立即发布，没有达到立刻砍掉。
无论在我们的实体、在我们的互联网企业里面去做到降低创新成本，这样才能更快、更有决心去往前行动。
（2）未来·组织和管理
—— 天下功夫唯快不破
互联网企业会讲很多的小步试错、快速迭代，我相信未来我们的实体店也是一样。你说我要做很多的可行性分析，我刚刚到阿里的时候也有这个习惯，要做一个项目要告诉我可行性分析，但是公司等不及，需要很快的作出决定，作出决定去试，里面有BUG、有很多的问题，没关系把BUG杀了以后继续，天下功夫唯快不破！
速度比力量更加难练：三个月的时间可以劈开砖头，但三年不一定能抓住蜻蜓。
—— 企业要质变必先组织裂变
这是我自己的一个感受，就是说你必须要去自我折腾，自我革命，你自己折腾自己，别人就不折腾你！你自己不给自己革命，别人就会革了你的命，就这么简单。
—— 组织要灵动高效，营造液态组织
液态组织是怎样的？进入阿里以后我感触非常深。在沃尔玛，我们有一栋楼，在每一个楼层，哪一个部门在哪一个部分相对是稳定的，很少会说改变，但是在阿里这个变化非常快。
大家想象一下比如去年阿里说所有的应用要从PC端走去手机端。那么公司的主力资源都会给到这些项目。原来的部门里，人力物力都是手和脚那样长在这个身体上面的，公司相当于说我要去做另外一个身体，所以我必须将这条腿、那条胳膊先要割下来，用来加强他们的力量。
这样的变化是互联网企业非常频繁发生的。怎么样营造更加灵动的液态组织而不是层级非常稳固的矩阵式、上下型组织，这个是对我们接下来实体店的发展非常大的一个挑战。
—— 组织瘦身：小前段、大平台；共享服务
组织要进行“瘦身”，瘦身更关键的是前端和后台的不同。
我举一个例子大家可以去想象一下，不知道有没有看过《刺杀本拉登》的纪录片，最后进到他的别墅里面去的估计也就十来个人，但是如果十来个人没有后面非常强大的平台，你的信息、大数据来支持你十几个人敢冲进去吗？所以这个就是一个非常精的小前端在前面，但是会有大量的数据、大量的武器在大平台上支撑它。
不知道在座的企业有多少用了共享服务这样的概念？也有一些，共享服务的话实际上就是一个特别好的案例，就是你怎么样有强大的中台和后台，就是标准体系、制度，帮助前台的人去打仗的时候要给他鼓气这样的一个平台。
—— 管理的外部化
你可能要管理部门以外的一些团队，或者说要管理很多其他的外部的非你这个机构里面的团队，比如说[美菜网]可能有几千个司机不是自己的要进行管理。
（3）未来·人才
在未来人才结构的调整，这个不多说了，因为现在人才的融合也越来越多，就是实体的要找互联网，互联网的也要找实体的去落地。要什么样的人呢？
自发光，这个无论是在某一个企业里面我们更希望的是找到类似于这样的自发光，他能够照亮别人、照亮自己带来正能量，自我驱动、自我激励、自我管理。
有很强的学习力还有艰苦的磨炼，即使你是要走应届毕业生，也希望他是有过一些经历的学生，就是比较艰苦的一些经历。
