10月27日，由深圳市罗湖区人民政府特别支持、中国人权发展基金会中国品牌发展公益基金主办、深圳市零售商业行业协会与深圳市连锁经营协会共同承办的第四届中国品牌连锁发展大会在罗湖区君悦酒店举行。

大会主题为“本质·融合”，包括来自全国各地的连锁品牌和零售企业，多位商业和品牌领域专家学者及十几家国内外知名咨询机构专业人士在内的近1000人出席了本届大会。

大会分论坛“融合·正在变革的渠道”上，阿里巴巴原集团副总裁王培女士、吉祥斋斋主杨帆女士、泰笛洗涤创始人姚宗场先生、壹点壹客CEO创始人钟庆文先生、晓舟科技CEO丁晓刚先生、深圳潮生活(自媒体)副总经理贺霞女士等嘉宾深度讨论“互联网时代，如何做到消费者满意和企业盈利”；对话由深圳市电子商务中心主任助理洪培林先生主持。

（下文整理自各位嘉宾发言，我们尽量记录干货）

深圳市电子商务中心主任助理洪培林(主持人)：今天在座很多都是行业中的前辈，我觉得咱们嘉宾讲得很精彩，不过演讲毕竟都是按照自己写好的剧本来的，接下来进行的对话是没有剧本的，所以我相信这一场会更加精彩。

我先做一个自我介绍，我2001年进入互联网行业，经历了目前中国互联网的主要历程，也带过几个上市公司；今天嘉宾讲了很多东西，我觉得我有一点小小的感悟，在请我们嘉宾上来之前，先做一点分享。

我们对互联网的理解，首先我们有一个突破。我个人认为互联网已经不仅仅是工具，互联网应该是一个哲学。从我这么多年的经历来看，互联网加快了我们的步伐。2001年的时候，很多人开始干那种小空间的时候，我们就开发了很多动画等等。但是你看现在QQ空间，以及现在的微博微信，我觉得互联网+可以轮回。

第二个我觉得我们都是做生意的，一个很重要的观念要改变一下，我们用了多少年把我们商业环境从行商变成坐商？现在移动互联网时代来了，我们再一次要经历一个更加艰难、更加痛苦的变革，是什么呢？就是我们要再一次适应行商，因为移动互联网让我们所有的消费者都变成行商；让我们跟他们之间的位置跟着移动起来。

—— 洪培林：台上几位嘉宾，姚总是刚刚结束他的演讲，我们先请几位嘉宾再做一个自我介绍。

• 深圳潮生活副总经理贺霞：大家好，我是深圳潮生活联合创始人、副总经理贺霞，我们从2011年开始涉足新媒体行业，目前是深圳本地做得最有影响力的微信公众号、新媒体平台。谢谢大家。

• 晓舟科技创始人丁晓刚：大家好，我是晓舟科技（每人计）的创始人丁晓刚。我们在做的事情，大白话说就是采集零售过程的一些数据，帮助零售企业除了知道我今天卖了多少钱，卖了多少货之外，还能够让他知道我的销售是怎么产生的。类似于线上的数据采集，我们把它放在线下。谢谢。

• 壹点壹刻总经理钟庆文：大家好，我是深圳壹点壹客食品有限公司的总经理钟庆文，壹点壹客是深圳本地的品牌，在深圳发展已经5年了，是深圳第一家通过电商方式经营蛋糕的，我们在这五年里做了很多创新，我们认为我们做的蛋糕是蛋糕界的2.0，希望有机会跟大家介绍为什么是2.0，谢谢大家。

• 吉祥斋斋主杨帆：大家好，我是深圳吉祥斋斋主，我叫杨帆。吉祥斋2002年创办，至今13年了，在这个过程中我非常感谢一路上支持或认可我们品牌的朋友们，我们是做中国文化服饰的，我们都热爱中国文化，谢谢大家。

• 阿里巴巴原集团副总裁王培：我从高科技领域进入到零售行业，在沃尔玛有18年的时间，担任过沃尔马中国的首席行政官和高级总裁，也曾任其全球副总裁。因为我是最近刚刚离开阿里，所以我的名片还是阿里的名片；在阿里是集团副总裁。

—— 洪培林：那我们就开始我们的对话，我们发现互联网时代，无论是微商还是厂商们，甚至包括一些平台企业，比如说京东，大家都不怎么挣钱。然后我们发现实体连锁现在很多也不挣钱；那想问问各位，在互联网时代里面，怎么样能在消费者满意跟企业盈利之间做到一个平衡？

王培：在我的概念里，我觉得消费者满意和企业盈利，也不对立，也不矛盾。大家可以看到，线上企业也有很多挣钱的，像阿里、唯品会这些。线下企业也有挣钱的，麦当劳、肯德基，包括苹果。所以企业去满足消费者的一个需求，和企业盈利并不存在必然的矛盾。

而且我觉得这个问题可能强调更多的，是价格和价值的一个不等性。其实对顾客的价值并不代表就是必须要有低价去迎合消费者，冒着让我的企业恶性循环的风险，导致不能够盈利。并不是这样的一种关联。

而且，我自己也会觉得，对于一家企业来说，在座很多是来自实体企业的，大家扪心自问一下，我们在做我们生意的时候，到底我们的出发点和初心是在为我们的顾客去提供、去创造他所需要的价值还是说你的出发点更多就是想要赶走别人，想要打击竞争对手。那个时候的话，你可能就会用一些低价策略去做那种赶走别人的一些动作；而真正的又忘掉我们的初心，就是服务好我们的顾客，为我们的顾客创造价值。

杨帆：我还是那句话，千万不要低估消费者，消费者满意和企业盈利是我们都在做的事情，我们首先不要想去怎么平衡它们，我们选择在市场和行业中选择自己的定位，就要不遗余力的在自己的领域做到最好的产品，做好最美的产品。世界每天都在变化，消费者的心态和消费者的选择都在变，唯一不变的就是持之以恒做最优秀的产品。

姚宗场：赚钱我觉得是这样，通俗来讲什么叫赚钱？其实就是让它产生价值，因为有价值才有钱。刚刚提到我们的互联网+，我觉得这其中最重要的是：

• 第一，和过去比你能不能提高效率。

• 第二，能不能降低成本。

• 第三，用户满意度能不能在原有基础上提得更高。

我觉得满足这三种条件以后，这个事情就能够赚钱。就是说，一定要提升效率，降低成本，用户体验度做好，这个就是赚钱的思维，谢谢。

钟庆文：我想用传统的经营企业的思路说一下互联网企业。大多数的互联网企业现在都是初创阶段，初创阶段烧点钱来获得更多顾客是必要的，也是快速进入市场的做法，传统的企业它也是这么做的。

获取到顾客之后，要看你能不能提供更好的服务和更优质的产品。企业是一定要盈利的，企业如果不盈利不是可持续状态，不能持续提供服务和产品，那么顾客最终也会流失。所以说我觉得，企业一定要提供更好的产品和服务，顾客不一定在意产品的价格，很多的时候顾客都是在意产品的质量和品质，谢谢大家。

丁晓刚：首先我觉得，并不是说互联网或者实体企业不赚钱，任何时候二八法则都在。我们知道在赚钱的永远主要是那20%，需要想的是，为什么是它们赚了，或者明显地赚了。

今天大会上嘉宾们讲了很多东西，前面有一个PPT我非常喜欢，就是说零售的本质，我认为不管在什么行业，你抓住这个事情的本质，这个公司它一定是赚钱的。零售的本质是让更好的商品，用更好的渠道、更好的方式、最快的速度、最佳的体验送达到消费者，谁能抓住这一点，谁是能更好地提供产品和服务，它就是赚钱的。

贺霞：其实我觉得，我们深圳潮生活跟消费者接触是最多的，我们有发现不管你做得再好，其实还是有很多人去挑你的刺，他会对你产品、服务不满意。现在整个大环境就是说，竞争这么激烈的情况下，其实也有很多企业它会针对消费者进行一些低折，甚至就是免费的形式去吸引很多的用户去体验产品本身。

但是他们往往会忽略的就是，一味地追求数量，而忘了产品的质量。导致用户来了体验不好，自己的成本也没有得到很好的控制，导致一个恶性的循环。所以我觉得如果要让消费者满意，并且让自己盈利的话，首先你的产品本身你要把质量和体验做到最好，这是我的一点观点。

洪培林：对这个问题我也举个例子，表达一下我的感受。某一个省，当时他们为了拉动消费，拟投入将近两亿资金，在消费者去电商平台购物的时候发放红包。第一批花了1500万，一个红包20块钱到50块钱不等，但是呢，要到指定的品牌去消费才能用。这1500万砸下去，市场反应很平淡。领导不高兴，说这个1500万砸下去没有声音。

后来，他们找到我的一个朋友，还是用1500万，这位朋友说，这一次要让参与的人至少过千万。还是发红包，这次这样发，有几块钱的，大的有一两百块钱的，拿大拿小完全是看运气。怎么发？做拼红包，我的红包发出去，比如说你是我朋友，在朋友圈看到了，你要帮我拼钱，我们能拼到多少钱，然后这个红包就怎么样。结果，这一轮在平台上的参与是1.1亿左右的量。所有人都很满意这个结果。

这个例子举出来干什么？我看在座的有不少人都是企业的创始人，我个人是觉得，我们的思维里有一些东西太缺乏了。

刚才讲到一个观念，消费者不一定追求低价。在营销上我们都知道，价格战是最低级别也是最实用的一种手段，但是同样价格战，有的人玩最终能赚大钱，有的人玩就不行？是不是有的时候，我们整个行为也可能是因为我们思维的缺失一些东西，跟不上这个时代，所以才导致我们认为消费者满意跟企业盈利是对立的？这是一个。

第二个是什么？流通企业、流通行业不挣钱，确实这几年经营情况整体不太理想，有时候我觉得大家比较简单地归因于为电子商务兴起，这个可能不对。为什么呢？苏总我认识他的时候，他的公司才起步不久，他上市之前在一线城市很少，谁见过他的爱迪尔珠宝？没有。全在三、四线城市去布点。为什么？三、四线城市大家不愿意去做，可他做了，他就赚钱了，这是一个差异化竞争。所以我想补充说，还要看自己，不要觉得说别人赚钱，我们用他的模式来套，而忽略了他背后的东西。

—— 洪培林：第二个问题，想问一下吉祥斋的杨女士。许多企业是以满足消费者需求为导向的，而有一种观点则认为，作为品牌应该去引领消费者，而不是满足。想请杨总来谈一下，而且听他们说，你还是反互联网的，这点也可以说一下。

杨帆：其实做品牌，不仅仅是这个产品卖多少钱而已。我给大家分享一下我做品牌13年的感受。刚开始的时候，我们店很小，没有想过要做多大，做什么服装品牌，仅仅就是摸着石头过河，也许那个年代中国的很多创业者跟我是一样的。

但是这13年过来以后，我们也有近100家连锁店，有700多名员工，这个过程中我每天在学习，在蜕变。而到了今天，我所理解的品牌是这样的，就我们服装行业来说，我们要涉及到纺织制造行业，乃至到农产品行业：今年是否有大灾，我们的面料原材料是否有影响？再到我们的供货和管控问题。我有说过，我说做服装就是高科技，我们的高科技不是用来送飞机上天，但这这里边涉及到太多细枝末节，管控上要注意的细节非常多。

接下来，不但要完成所有物的管控，还要知道消费者的喜好，要有团队的管理，公司平台的建设，制定可持续的发展战略，不断思考整个品牌的定位是否可以健康长久地发展？归结起来，其实我要跟大家说，做品牌就是你要了解社会发展的趋势、特点和需要，在这个过程中才能真正地有一种把控能力，比如知道下一季应该流行什么颜色，下一季客人的喜好是在什么面料上。

我们这个品牌，从来不去看国际流行趋势，也从来不去听哪一个大师告诉我们将流行什么，我们所有的感觉都来自我们对这个社会的了解。做品牌就是一种持续的学习过程，在很多领域都必须要超越竞争对手，并且是实实在在一步一个脚印往前走的。

另外，说我是“反互联网”？我倒觉得，不是我反，而是我觉得，我真正是做品牌的，而不是做生意的。我真的致力于做生意赚钱的话，我在网上可能可以赚很多钱，但是那不是我杨帆的气质、心态，所以，仅此而已，谢谢大家。

—— 洪培林：今天深圳潮生活的贺总和晓舟科技（每人计）的丁总都在场，两位都是研究消费者的，我想问一下你们，对于现在的消费者和未来的消费趋势，你们有什么样的看法和建议？

贺霞：今天现场大家都有或有过一个疑惑，就是说，在互联网这么发达的时代，实体店该怎么走下去？这是大家现在面临的一个很纠结的问题，但我觉得这两边到现在它是不冲突的了。因为不管是实体店还是互联网，其实都是在给你品牌提供一个渠道，去接触消费者。

对于今后的趋势，我们深圳潮生活在大会首发报告集中有一个根据我们平台100万用户的情况做的详细报告。在对这100万用户的分析中，我们发现，现在主流的消费者，主要是80、90两个年代的人，他们都有一个共同点，就是他们现在在选择产品时，会追求一些比较创新，比较个性化的东西。

如果说放在五年前，可能80、90后消费群体他们在购物时，比如说服装上面，可能主要会去购买一些比如说明星同款，或者名牌同款。但是现在你会发现，他们更多地去追求要有自己认可的个性，这于是催生了现在很多，比如说像淘宝上的一些原创品牌，做亚文化中带原创元素的东西，都是为了迎合时下的主要消费群体。

其实，在我们品牌企业这个角度，我觉得接下来的趋势是，互联网必定是大家必经的道路，因为所有的人都已经适应了互联网带来的快速生活、发展方式，包括以前淘宝、接下来B2C和品牌电商，还有O2O；如果你要跟上消费者的思维，就必定把线上和线下相结合起来。

接下来的情况是，有更加新的渠道出现时，大家都不一定马上知道，但是对于品牌来说，能够做的是，如果要更好地发展，一定要有创新，包括渠道也好，自己品牌的定位和品质提升也好，做好自己，才更有机会适应新的环境来获得更好地发展。

丁晓刚：我们每人计，是采集顾客的一些消费数据，特别是买单之前的数据，但是我对很细节的趋势其实了解得很少。我们看到今天很多讨论，会有一个比较趋同的观点就是说，不管线下线上，大家都很关注购物体验，围绕它思考很多，做很多。

购买体验的趋势分析谁最清楚？我觉得这一项淘宝是非常清楚的。淘宝的数据魔方是一个非常优秀的产品，每年都会去发布一些，比如哪个县的消费能力最强，哪个区域的男性给他太太买衣服的机会更多等等，每年都会推出一些很好玩的数据。

那这些数据怎么来的？我认为比如说我现在告诉你，明天、后天零售业的消费趋势怎么样，这是给一条鱼给你。但是你更需要知道的，是怎样知道这些趋势，要知道这些趋势，你需要去测量用户的体验，这是数据魔方在线上做得不错的一点。那么在线下，你现在在测量你的顾客体验吗？你能做到吗？我认为这里边有很大的机会，有很多的可能性可以帮助我们线下实体零售去做得更好。谢谢。

—— 洪培林：还是围绕这个问题，你们觉得消费者的倾向和喜好会改变吗？会不会受到外界的影响而改变？

丁晓刚：一定会变化的。我给我老婆买衣服的时候，她会问，这个款不错，在哪一家店买？什么地方买？她的喜好是会更新的，变化是一直在变，而且特别是在互联网传播速度非常快的现在。就像玖商的何总讲到的，三个月一年，三年过去一代，很多事情都在飞速地变化，以前两公里之外的一家店，做的东西好不好吃我们可能也不知道。今天我可能不小心看到一个朋友圈消息，有人在什么地方吃了一个什么，非常好，我就想我下一次也去这个地方看看。

—— 洪培林：谢谢，其他几位嘉宾是否有补充？

杨帆：消费者的喜好是一定会变的，这个跟世界的规律是一样的，世界是无常的，人的生命是无常的，特别是人的情感更是无常的。消费者喜好就像风一样，而现在的海量信息会人们的心念漂泊得更加波动，所以这个使得绝大部分消费者，在网上购物时，没有可以考证的信誉。他今天可以买你10件衣服，明天就可以退掉你9件衣服。在这个过程中，人性的贪婪在放大。消费者一定是会变的。但万变不离其宗的是，企业人心中要有一个定海神针，风动帆不动。

—— 洪培林：（对王培）您觉得我们有机会控制消费者的喜好吗？或者他的变换趋势？

王培：对于消费者需求，你首先要满足他的基础需求和符合现代方向的需求。如果你没有满足他这些需求的时候，你就谈不上引领。就像苹果，在乔布斯时代我们认为他是引领了，但是你说他有没有满足顾客的需求？一定是满足到了，甚至还满足到了之前其他品牌无法带给顾客的需求。所以现在我们看苹果，它有时候已经成顾客要满足的一种需求。我也会觉得，现在的新生代都是很有个性的，也会去追求一些小众的东西。但是你说他会不会偶尔也会有从众心理？这个就像前段时间《速度与激情7》一出来，你如果没看过，你就落伍了。

—— 洪培林：钟总，壹点壹客的蛋糕我也订过，觉得挺不错的。蛋糕本来是一种不怎么标准的产品，我想请问，你是怎么去引导你的顾客的?如何把蛋糕做得，给我的感觉是，越来越标准了。

丁晓刚：其实我们产品原来变化也不大。原来也是我们叫办非标，蛋糕是一个非常个性化的产品，我觉得就像尚品宅配一样的，我相信他们能做出个性化的家具的背后也是有很多标准化的配件来组建起来的。我们蛋糕跟他非常类似，就是在互联网时代，你要大规模地生产，还要个性化，就是我说的4.0的工业的模式，虽然我们是蛋糕的；我们其实做的跟他们类似的事情。要有个性的生日牌，贺卡、甚至个性化的小装饰，要有标准化的东西在后面支撑；才有规模效应，才能降低成本。就是这么做的。

洪培林：其实你是从两头解决这个问题，其实我最想听您谈，就是你怎么样去主动引导消费者接受你那个一镑、两镑这样的一种变化。其实这个东西对下面在座的很多企业来讲，启发就很大。因为以前大家都认为我被动地去接受市场的要求，而你是主动。

钟庆文：我觉得从消费者的层面来考虑这个事情，满足呢，其实就是消费者他很明确的需求，他可以提出很多明确的要求，你去满足他。引领是实际消费者他是有需求的，只是这个需求是隐性，他自己也说不清的，可能当我的产品和服务出现在他的面前的时候，他会觉得，这个似曾相似，或者就是我想要的东西，完了就去购买，我觉得这个过程就是引领消费的过程。但是对企业来讲，这个跟满足消费需求其实一样的，都是企业向消费者传递自身价值的过程。本质上是境界不同、水平不同而已。

—— 洪培林：现在有很多品牌零售企业，门店越来越起到展厅的作用，我想问，门店或者展厅在各位看来，对一个连锁品牌来讲，在“互联网+”的大背景下，未来应该扮演什么样的角色？

王培：我们现在开会的地点旁边就是万象城，我很久没回深圳，昨天特地还去那边看了一下。在那里可以看到很多奢侈品牌的旗舰店，但我想问在座各位，你们有多少人会在万象城买这些品牌的奢侈品？我估计很少，因为现在所有的顾客都希望自己被认为是一个聪明的顾客，有没有钱无所谓，但是我要做一个很聪明的顾客，所以大家就会去展厅，去看看。看了以后说，这个款式我喜欢的，那我到网上看看，能不能海淘一下，或者我直接就去香港把货买了。

实际上这就是告诉我们，有一些产品有可能真的你是不需要到实体店去购买的，但我们的顾客需要体验，他需要可以去触摸的东西，他需要有情感连接的东西。比如说体验式，这个是我们实体店给到顾客的。比如说我刚刚讲的书和音像制品，我可能不需要上网去买，但如果我去到一个咖啡厅，他同时卖一些畅销的书，或者说，这个音乐我在咖啡厅里面听到特别好听，但是我不知道名字，回去我也根本找不了，因为我不知道它叫什么歌。那我就会问一下老板，你们放的这个歌是什么碟，这里有没有卖？如果有卖的话，我就会立刻下单。

第二，就是情感式的连接，就像迪斯尼一样，小孩一进去了就疯了，就像在杭州、上海都有新天地，你在哪里都可以喝咖啡，非要到西湖的美景边上去？这就是西湖美景带给大家的情感连接。

杨帆：我没有线上的店，我也没有在线上卖过一件衣服。在我的观察里，线上的店面和线下的店面是完全不同的两个行业。看似我们线上线下都在卖产品，但是线上卖的产品仅仅停留在视觉上，而对于实体店来说，产品可能仅仅是实体店里面的10%。

对于实体店来说，需要做店面的选址，考虑店面装修所有的细节，以及导购员的仪容仪表，甚至是导购是用什么语言销售的。实体店更加考验一个品牌的真功夫。

姚宗场：我觉得我们今天探讨就是一个问题：随着消费者行为改变，我们该怎么办？理论上，一个消费者的行为怎么改变？我觉得有三点：第一可能是价格；第二渠道；第三就是产品的改变很重要。我觉得就是这三个方面，就是从这三点去调整。

钟庆文：单从产品和服务来讲，蛋糕是一个标准的互联网产品，因为大家吃蛋糕一般都是过生日、开派对或者有一个节日才吃。就算传统的蛋糕店，也没有人在店面消费生日蛋糕，他有买，但是不在店面享用。所以单从产品来讲，蛋糕特别适应做互联网+。同时，我也是一直坚信不是所有的产品都适合做互联网的。

说起线下的展厅，或者门店，我认为品牌是需要跟顾客有交流的。所以说展厅是要有的，我们也是有一个展厅在深圳湾体育馆的，是专门做烘焙培训的。人与人的交流，情感的交流，才能树立自己的品牌。我们也在做这个事。

丁晓刚：我觉得展厅只不过是商家跟顾客接触的其中一个点而已，这种接触的点，我们经常说，消费者出现在哪里，我们就出现在哪里，就像报纸、电视的时代我们到上边去做广告一样。建展厅只不过是说，太倚重于线上渠道的一些商家，需要去跟用户建立更多元的接触点的一种方式而已。就像泰笛的线上的发布会一样，也是一种它选择的与顾客接触的方式。

我觉得大家去看互联网带给商业的这种变化的时候，可能很多关注的是，互联网作为一种商品销售的渠道在看，但是真正互联网我认为带来的最大变化是它是依赖数据在驱动，而不是依赖于经验。

三年之前我就有听到零售业的人说，真正懂消费者的是电商，它懂所有消费者的喜好、趋势，甚至非常理智的一些东西。线下能做到的是建立一种有温度的接触。

贺霞：其实刚丁总有提到，无论是展厅、实体店还是线上，它的初衷都是跟着消费者在走；消费者在哪里，我们就在哪里出现。

线上跟线下最大的一个区别在于，线下的展厅，提供的更多是用户的体验。顾客到这里来，可以得到你想要的有温度的体验。线上的优势就是可以给你提供更便捷的方式。我觉得这两者之间是可以互相融合的，有各自的优势，也有各自不足的地方，那么把两者结合起来，其实可以对你的产品无论是在销售提升也好、体验提升也好，发挥更大的作用。

洪培林：我举两个例子。刚刚我们都说，现在做实体零售很痛苦，进场费那么高，生意都很难走。你们知道“Roseonly”吗？它单店销售可以达到1100多万，然后万象城、太古城都去谈，希望它来进驻。大家可以去研究一下，为什么别人做到了？我们没有，这是第一个问题。

还有一个85年汕头小伙，在做海外进口食品那一块，他旗下已经有1200多家的加盟店。他当时有半年的时间，每一个礼拜有五家加盟店进入他的体系里面。我相信很少，在国内的零售很少有这么多的加盟店的，他是用电商的渠道来做线下的东西，他做的很好。

我觉得，任何一个生态都讲究一点，叫做物种多样性，一旦失去多样性的话，整个生态系统就破坏了。刚刚丁总刚刚提到一个观点，电商的本质是数据化。从严格意义上讲，我觉得电商最大的变化就是让我们的企业经营管理，所有的流程数据化。

—— 洪培林：现在我们把时间留给台下的朋友，你们有没有什么问题想问台上的嘉宾？

台下嘉宾提问：你好，我想问一下台上的丁总。每人计的产品以视频方式去做统计的，现在做视频的厂家有很多，在这样一个以视频主导的情况下，你们的定位是从产品功能特色上去突击，还是说从销售的渠道上去突击？还有一个问题，当我获得客流数据，如何能够真正地去推动我去做？因为对实体来说，用这个数据的可能是我的店长，我的店长具不具备运用这个数据的能力？归结一问，我拿了这个数据之后怎么办？

丁晓刚：其实我们在产品设计上，视频是一个技术细节而已。我最关注的是这个数据对我们的零售声誉的评估、分析、决策是什么样的价值。说实话我非常失望的是我见到很多零售企业的状况，很多时候会把IT部门变成是一个成本部门，是一个花钱的部门；不是一个决策辅助的支持。这个是在互联网企业你是无法想象的。我觉得数据最核心的是我采集完之后数据跟你生意之间的关系，你怎么利用这些数据去推动。

第二个问题，这个数据谁来用的问题。我们提到说公司的CTO会让我们零售变成CRO，CRO就是说变成是一个花钱的部门。为什么是这样？因为这个公司的老板他对自己的生意的理解，更多是凭我从业多少年的零售经验，我觉得我知道现在生意为什么不好，是因为什么什么问题。

千里之堤，毁于蚁穴，每天都在变化的那么一点点东西，你根本不知道。但是如果有数据放在你面前，你就会恍然大悟。所以，到目前为止最关注我们产品的人，不是店长、不是经理、不是总监，是老板。

在许多零售企业的BI系统里面，都会关注一些关键指标，供销比、毛利润、销售额等等这些；当然也会有客流量等数据的栏目，但是过去很多时候都是空的，因为拿不到准确的数据。用这些数据的人，一般都是决策层在关注，当数据收集得完整了，可以应用时，在用KPI方式也好，其他方式也好，贯彻下去能用好这些数据。

台下嘉宾提问：姚总，您刚才说泰笛是24小时服务，配送员能够非常有激情地开展服务，我想知道您的秘诀是什么？怎么让他们保持激情？

姚宗场：要小哥有激情，第一个要素是要让他把自己的工作看成是自己的一个事业、一个梦想。第二个要素就比较实在，就是你的用户，泰笛能提供非常好的服务，用户有更好的感觉，用户就能和小哥非常融洽地相处，这样毫无疑问小哥的工作就是愉悦的；只要他工作是愉悦的，毫无疑问他就愿意去做。

提问嘉宾：我想知道您具体的一些办法是什么？

姚宗场：我们是比较开放的，我们会引入一些比较好的，比如像星巴克那样的服务管理体系，员工有动力有激情还不够，需要有好的方法来指引，这个事情才能更好。

提问嘉宾：想请问王总，您在沃尔玛曾管理过一万两千人，我们知道阿里巴巴和沃尔玛有着两种不同的企业文化，沃尔玛的基层和中层员工薪资并非很有竞争力。我想请问的是，您是如何让你的这些多员工开心工作呢？您是用一种什么样的理念和方法？

王培：我在沃尔玛时，有很长时间在分管人力资源工作。在我分管HR版块时，在整个薪资福利制定上，我给的定位就是要在市场上具有竞争力，就是说集体工资可能在市场的P50，整体的薪资可能要在P75。

薪酬只是一方面，要留住员工，必须要配备上公司的价值。是不是你的员工到另外一个地方就可以做总经理，可以做店总，工资能够翻倍，但是他不愿意去？他会说，因为那个公司跟我的理念不相容，文化上融合不进去。到了这个程度，你就能很好地把员工吸引在你的群体里。

我觉得，要真心地把你员工当作你的财富，你这个企业才能够更好地吸引住员工，而且让他真心实意愿意为企业去出力。举一个美菜网的例子，它实行管理外部化，有很多不隶属于它的员工，但是它对表现特别出色的外部员工，在年会时，它突然说，我会给你美菜网的期权，于是这些外部员工都能在美菜网找到归属感，真心实意要做好工作。

洪培林：因为时间关系，我来做一个小总结。

第一，我建议大家从现在开始把“客户”这两个字从脑袋里消除掉，为什么？未来只有“用户”没有“客户”。客户跟用户的本质区别在于，客户跟你完成一次消费就可以结束你的关系，而用户是可以长久跟你持续保持联动。

第二，我们经常说现在时间碎片化了、信息碎片化，又说我们的组织去中心化的等等。我们这个时代的确在发生着这样的变化，因为互联网跟各行各业的融合以后，信息传播速度比以前快得太多；还有一个数据产生的量，每天产生的量都是人类有史以来到昨天这个量的总和。作为一般人是处理不了这个数据的，数据化也是一个非常高深的行为；对于我们在座的大家来讲，我们就需要看到几个事情：

一个是用户碎片化，他要看手机，那我就让他在手机看到我们。

第二个，我们的团队也是去中心化的，90后的孩子可能会因为一个不爽明天就不来上班了，但我认为凡是都是有边界的，就是因为他们不墨守成规，他们才创意无限；重要的是怎样去用好他的长处。

最后补充说一个，有一个公司在他们上市前找我过去给他们做了一次分享，就讲电子商务到底是怎么回事，我当时就给了他们几点建议：

第一，要增加客户跟企业品牌之间的触点；

第二，要跟客户共赢。未来的消费者是喜欢你才会消费；如果你想控制他，他就会反抗。

第三，电子商务这个概念以后逐渐不会再讲了，因为每一家企业都可以利用互联网和电子商务去开展自己的事情。

感谢各位坚持到现在，非常感谢咱们台上的嘉宾，让我们把掌声送给他们也送给自己。感谢各位，我们明年再见谢谢大家。